Was tun, wenn’s knallt? Wie erfolgreiche Zusammenarbeit trotz Konflikten gelingen kann.

Tobias Knoll

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Kategorien: Employee Experience, New Work

2 Min. Lesezeit
erfolgreiche Zusammenarbeit trotz Konflikten

Agile Teams, basisdemokratische Entscheidungen, alle Ziehen an einem Strang? In vielen Organisationen sieht die Realität anders aus. Wie erfolgreiche Zusammenarbeit trotz Konflikten gelingen kann, beschreibt Krisen- und Konfliktbegleiter Adam Kahane in seinem „Stretch Collaboration“-Ansatz. Die erfordert Verhaltensweisen, mit denen sich viele Unternehmen allerdings immer noch schwer tun: Loslassen der Illusion von Kontrolle, Fokussierung auf kleinschrittige Entwicklung und den Blick auf sich selbst als Teil des Problems.

Zusammenarbeit ist eine Option

Zunächst mal ist es nach Kahane wichtig zu verstehen, dass Zusammenarbeit in den allermeisten Fällen immer (nur) eine gewählte Option unter mehreren ist. Daneben gibt es mindestens 3 weitere Handlungsoptionen, die in problematischen Situation zur Verfügung stehen (können):

Entscheidungsbaum

Konventionelle Zusammenarbeit ist limitiert

Konventionelle Zusammenarbeit ist nach Kahane in ihren Erfolgsaussichten limitiert, da folgende Merkmale charakteristisch sind:

  • Es gibt nur (die) eine Lösung
  • Es gibt nur (den) einen „Masterplan“

Zusätzlich müssen noch folgende Voraussetzungen erfüllt sein:

  • Die Situation und die Beteiligten sind kontrollierbar
  • Es gibt flächendeckende Zustimmung zu Lösung und Plan

Kahane schlussfolgert, dass mit zunehmender Komplexität sozialer Systeme (wie z.B. in Organisationen und Unternehmen), Kontrollmöglichkeiten abnehmen und deshalb konventionelle Zusammenarbeit oftmals nicht das geeignete Mittel ist, um Lösungen zu finden. Er erweitert deshalb sein Handlungsmöglichkeiten-Modell um eine weitere, eine 5. Option, die er „Stretch Collaboration“ nennt:

Stretch Collaboration

Voraussetzung für erfolgreiche Stretch Collaboration

Damit Stretch Collaboration funktionieren kann, müssen für Kahane drei Voraussetzungen erfüllt sein:

  • Aufgeben der Kontrollillusion und akzeptieren unterschiedlicher Interessen und Beziehungsqualitäten in der Organisation/Abteilung/Team.
  • Experimentieren mit unterschiedlichen Perspektiven und Optionen mit dem Ziel, nur einen (kleinen) Schritt vorwärts zu kommen.
  • Akzeptieren, dass man niemanden (nachhaltig) dazu bringen kann, irgendwas zu tun und stattdessen offen für die eigene Veränderung sein.

Darüber hinaus sind für eine erfolgreiche Anwendung Stretches in allen drei Dimensionen notwendig. Das bedeutet in der Regel für alle Beteiligten die Komfortzone verlassen zu müssen und kostet damit auch auch (zunächst) Überwindung.

Sich selbst als Teil des Problems begreifen

Der dritte „Stretch“ ist für Kahane der herausforderndste. Bei diesem geht es darum, seine Wahrnehmung und Haltung dahingehend zu verändern, die angestrebte Veränderung nicht durch Beeinflussung anderer zu erreichen, sondern sich zu fragen, wie man sich selbst verändern müsste, damit der nächste Schritt gegangen werden kann. Dieser „Stretch“ setzt für Kahane Folgendes voraus:

  • Sich selbst als ein Teil des Problems zu begreifen
  • Den Fokus auf sich selbst statt auf andere zu richten
  • Die eigene Verantwortung anzunehmen und zu handeln

 

Wann haben Sie sich das letzte Mal als Teil eines Problems begriffen?

Quellen:

Kahane, A.: Collaborating with the Enemy: How to work with People You Don’t Agree with or Like or Trust. 2017.

Tobias Knoll
Über die Autor:in: Tobias Knoll

Tobias ist Head of Akademie. Beim Stichwort Entwicklung wird er hellhörig. Als ausgebildeter Berater, Mediator und Coach begleitet er bei impacx komplexe Veränderungsprozesse auf persönlicher und organisationaler Ebene. Dabei ist für ihn stets klar: Der Mitarbeitende steht im Mittelpunkt!

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